高潛力員工通常是企業中前5%的頂尖人才。人們一般認為，這些員工在企業里最具能力，工作最積極，而且最有可能晉升到職責與權力更高的職位。為了適當并有效地幫助這些員工做好領導力方面的準備，企業通常會實行正式的“高潛力人才計劃”。
然而，我們的數據顯示，參與“高潛力人才計劃”的員工當中有超過40%其實并不適合。我們從三家公司收集了1964名高潛力員工的資料，并對他們的領導能力進行了360度全面評價，評價來自他們的直接上司、同事以及直接下屬，大部分也包括了一些前同事或者下屬的下屬。每位高潛力員工平均獲得了13名評價者的反饋。在與這些公司合作的過程中，我們發現這種評價方式得出的評價與公司的表現（例如員工參與度、生產力、離職率等）有密切聯系。高潛力員工的得分越高，企業的表現就越好。
不過，我們發現在“高潛力人才計劃”參與者中，12%的人的領導力位列公司倒數1/4。總體來說，42%的所謂“高潛力人才”的領導力低于公司平均值，這與名列前5%的定位相去甚遠。
那么，高潛力人才是如何被選定的呢？我們發現，在這三家公司中，這些員工都具有以下四種特質：
技術與專業技能過硬。通常情況下，最有可能升職的人，往往是那些優秀的工程師、化學家、程序員或會計師。如果想被發現和重用，擁有扎實的專業知識與技能是大有幫助的。對于管理者而言，掌握技術自然非常重要。然而，需要知道的是，扎實的專業知識與技能雖然能讓你受到重用，但它并不足以讓你持續被重用。擁有技術方面的技能，但卻缺乏優秀領導能力的人，必須要培養起這些能力。
積極主動，結果導向。當一個人工作積極高效的時候，即使他的領導力差，企業高層也會愿意提拔。這一發現并不讓人感到意外：我們問了8.5萬名管理者，“直接下屬取得成功的關鍵是什么？”，結果他們的首選答案是：“結果導向”。結果固然重要，但是有時候一名優秀的員工也許更適合始終做一名優秀的員工，而不是成為老板。
一貫履行承諾。這類員工說到做到。領導者肯定會信任這樣的下屬，也會愿意忽視這類員工身上的不足之處。“說到做到”沒有什么不對的，不過如果這名員工一旦升職，他承諾完成的工作就會多得讓他喘不過氣。我們發現，缺乏領導力的人往往對直接下屬不夠信任，因此不能夠有效授權，造成自己的工作量多到難以負荷。
適應企業文化。除了以上幾個方面，我們還發現，“高潛力人才計劃”中表現不佳的人身上往往鮮明地體現了企業所強調的特質。舉例來說，一家公司提倡對人友好，那么有時候，那些懂得體貼、關心他人的員工，即使欠缺領導才能，也會被選入“高潛力人才計劃”。另外，還有一些公司重視積極主動、自愿參與新項目的員工。具備這種態度的員工即使在工作中的其他方面表現不佳，也會被公司列入“高潛力人才計劃”，以作為獎勵。所以，真正的問題在于，受到重視的員工往往只是那些具備企業所看重特質的人。
我們也注意到，“高潛力人才計劃”中表現不佳的人尤其欠缺兩種技能：戰略視野和激勵他人的能力。這兩個技能對于升職的員工十分重要。公司在選拔高潛力人才時，應該尋找表現出這兩種能力的人，而不是過分重視員工是否能夠融入企業文化、個人成績如何等因素。
如果企業選擇不具備領導力潛能的人加入“高潛力人才計劃”，那么將面臨一些風險。企業高層可能會在人才儲備嚴重不足的情況下，誤以為擁有充足人才。更糟糕的是，公司可能會因為一些員工不符合高潛力領導者的刻板印象，而錯過了真正優秀的人才。
對于那些參與“高潛力人才計劃”，卻不太可能在高層管理中表現出色的人來說，需要面對的問題也很多。這些人可能會以為他們的升職指日可待，但是事實上這樣的職業路徑并不適合他們。這些被誤選的人缺乏高層職位所需的能力，但是作為員工，他們卻是非常高效的。他們是公司想要留住的人才。（這可能是這些人被選入“高潛力人才計劃”的另一原因；也許，高層已經沒有其它有新意的方法來獎勵優秀員工了。）一旦公司把這些優秀的員工推到管理層，這些員工并不會真正有所作為；這樣一來，公司不僅失去了一位頂尖員工，還會打擊甚至失去向這位員工匯報的下屬們，因為他們有一個不合格的上司。
但是，情況也未必那么糟糕。如果“高潛力人才計劃”中的不合格成員真的想要進入企業高層，那么就應該專心學習，并實踐所需的領導技能。我們堅信，領導力不足的高潛力員工是可以發展出優秀領導能力的，只是問題在于他們中的大部分人并沒有真正意識到自己缺乏這項能力。加入“高潛力人才計劃”，反而遮蔽了他們的短處。
所以，作為員工，你不妨好好反省一下，看看自己還需要學習什么。至于那些運作“高潛力人才計劃”、負責甄選人才的管理者，則應該在確定人選時更謹慎一些。
杰克·曾格（Jack Zenger）約瑟夫·福克曼（Joseph Folkman）|文
杰克·曾格（Jack Zenger）是領導力發展咨詢公司 Zenger/Folkman 的首席執行官。約瑟夫·?？寺↗oseph Folkman）是領導力發展咨詢公司 Zenger/Folkman 的總裁。
